景区经营管理权与所有权的分离的确是在实施过程中困难重重的一个问题。估计一个大概的数字，目前国内景区的所有权与经营权有80%还在政府手上，那么两权分离面临第一个要解决的就是体制问题。从事业编转向企业编，这个过程会有关于社会稳定、解决人口就业等一系列问题的产生。

    在经济效益已经很好的景区，政府往往在所有权与经营权的分离过程中，不太喜欢代表市场化的公司的参与，特别是省级的大型旅游集团。它所代表的省级旅游政府在整合的过程中会有很大的困难，就是在于在跟地方政府的博弈中触及了在这一块的财政收入和一些利益点。所以在国内，一条先打造省级的旅投公司去做收购，等所有权全部拿到后再转给市场化专业运作的专业管理公司的思路，从理论看上去很美，实际操作中却困难重重。

    上世纪90年代后中国出现了很多人造的景区，去人为的拉动所谓地区形象，花了很多钱。省旅游集团在开始的时候预期的运作模式都是想轻资产运营的。之所以想轻资产运营就是要在资源整合过程中把经营权剥离出来之后，把景区交给专业化的市场公司去运作，使得中国的景区跟国外的景区在服务体制等方面的差距越来越小。但是大部分旅游集团都会不由自主地走上重资产运营的道路，就是因为，原本规模化运作的方式变成了以招商引资的方式进入项目所在地。这样左，对各个地方政府来说都是政绩，但是却丧失了对景区经营权和所有权的整合力度。景区的收入高低与政府的财政收支并不挂钩，没有正比例的增长系数，导致景区收入是否能够提升不是政府最关心的问题。这样一来，政府就会安逸于现状，而专业化团队的进入会对他们在景区的地位产生一定影响。这些都是两权分离的实操过程中的现实阻力。

    但是我们还是坚持认为。景区要有专业化的团队来运作。专业化、市场化的团队会按照现代化公司企业制度的改革，把景区运营当做一个实体项目来运作，当做现代化的企业来运作，是在董事会经营目标和授权下进行的，按照绩效把社会效益目标和经济效益目标的双重目标来进行考核的。专业化景区管理团队会在市场、营销渠道上大做文章，把景区原有的、守株待兔式的、被动的营销方式改为积极主动的、360度的、全方位的营销方式。运用成熟的市场运作手段，包括具有吸引力的活动策划手段及对目的地旅游市场的判断，有效的锁定市场范围。通过跟旅行社的渠道连锁，加上每个月的活动策划，让游客知道景区的存在并给游客提供每个月的新鲜感觉，从而使游客多次到访的消费行为产生。同时，专业化团队在运作管理上讲究高质量和标准化，例如在运作4A级以上景区的团队都会走ISO认证这条路就是说明。这就是要让景区的管理，由人为的随性化管理变成制度化、有统一模板化、有质量要求标准的标准化管理。在这样的情况下，景区会让游客感受得到服务的提升。在欣赏美丽景色的同时感受到的专业化服务就是大于游客期望值的一种服务。

    可以看看周村的成功案例。周村的成功转型原因是多方面的。首先是政府推动的力度很大，同时周村最大的成功在于市场定位的成功。它的市场定位首先是着眼于山东区域，从古镇文化和鲁商文化着手，通过做活动、营造氛围、提升优质服务来加以改变。达沃斯巅峰做了很多市场化的运作。目前大部分景区对自己的包装做得比较差，基本上是很机械、简单的做一些广告，比如在景区对游客的影响力还远远没有达到的时候就在央视做广告。殊不知景区影响力的辐射半径远没有那么远，多数情况下景区的有效市场距离就是在150公里以内，也就是说先要做好周边市场甚至是本地市场，通过产品结构升级改造和市场吸引力的情况逐渐外拓。周村就好在市场定位准确，一直是争取作为山东最有吸引力的景点，先做好山东市场，再往日本和韩国延伸。周村作为景区已经经过十年的磨砺。其中包括5年的专业化运作，即达沃斯巅峰的管理阶段，现在已能够向广东、上海这些发达地区延伸了。

    在达沃斯巅峰对周村进行专业运营之前，周村已经运营了5年多的时间，但在06年之前当地人都从来不认为周村是一个旅游景点。作为景区，那时的周村在市场和商业运作上是没有抓住核心点的。但是在专业团队入驻后，通过对景区的管理、市场营销、广告宣传做大量工作，包括现场氛围营造、作为影视基地、人类宜居城市的打造，使景区收入增长，同时也产生一系列的配套效应。周村的2期、3期建设工程都接近完工了，翻25倍的门票收入效益和综合收益将继续增强几十倍。周村的成功这不是偶然的，它是一个必然结果。周村的例子也说明，只要摸准了市场，用市场化的手段去运作，就会得到市场的认可和回馈。

    达沃斯巅峰也提出了像管理酒店一样管理景区的远景目标。尽管景区本体差异化是很大的，自然景观与古镇景观的差异、生态型的产品与观光型产品的差异、东部景区与西北部景区的差异都是很大的，从某种角度看景区是做不到每个流程的标准化的。但二者在管理上的共性就在于对游客的管理和服务上。景区在组织模块的设置上，以及其他流程的管理和设置配套上，是可以按照现代化企业制度作出一个标准模板的。虽然景区在促销的措施活动的策划方面各有自己的特点，从游客满意度的角度来看管理酒店和管理景区是具有一致性的。

    综合来看，中国的景区与国际接轨程度比较低，收入构成上只有门票经济做支撑，还没有发展到综合经济效益体的概念。国外景区的综合性配套已经形成非常好的产业链和良性循环。现在中国动辄把门票定的很高，通过门票经济来维持景区收入，所有权与经营权分离上遇到阻碍，很多景区中做管理的人都不是懂景区管理和懂旅游的，并非专业化团队和人才在管理，因此，在对景区的把握和未来市场的把握上都会存在一定问题，造成景区几年都是原地踏步，在产品应该升级换代的时候没有任何想法，对自己的游客群没有消费心理的把握，对于新的旅游发展趋势没有很好的研究和探索。这就是有些景区一两年内有市场，但是过不了多久就偃旗息鼓的原因。同时原来的投资得不到任何回报。相反，国内运作较好的景区，例如周村，都已经开始了一条专业化运作的道路。

    重庆的万盛景区也是引进了专业化团队在做管理。前不久还有媒体对万盛的高效运营做了大篇幅报道。政府通过资源回购以后，把所有权经营权分离，通过旅游投资公司这个母体，在下边成立了经营公司，然后把经营公司的经营权外包给达沃斯巅峰这样的专业化公司。达沃斯巅峰的管理团队也是从服务质量、内部管理做了很大的文章和市场化运作，使其社会效益和经济效益得到了双丰收。有数字统计，2010年万盛景区的综合收益突破3亿元，对比09年同期增长近300%，游客人次增长了200%。

    所以，不管景区用不用专业化的团队来做管理，只有按照市场化的规律运作，景区才能获得新的生命和成功。景区的专业化管理是市场化要求的道路。

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